Categoría: Retail strategy

ene 10

¿Cómo funcionan los modelos de negocio Long Tail?, por Javier Megías

Escrito por // Editor-in-Chief

¿Cómo funcionan los modelos de negocio Long Tail?

“Nos han enseñado a centrar nuestra atención en los mercados de masas, en ser capaces de crear y vender unos pocos productos que tienen el potencial de generar mucha demanda… lo que hace que descartemos productos o servicios con menor demanda para centrarnos en los top-sellers… pero ¿eso sigue siendo válido hoy en día?

 

¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO ‘LONG TAIL’ O DE ‘LARGA COLA’?

Se trata de un concepto acuñado por Chris Anderson en su artículo The Long Tail, que luego se convirtió en el libro La economía Long Tail (e incluso en una charla TED)

Sus orígenes se basan en una idea simple, y es que  tradicionalmente hemos diseñado todos los modelos de negocio alrededor de la regla de Pareto: el 20% de los productos generarán el 80% de las ventas. O dicho de otro modo, centremos nuestros esfuerzos en los mercados de masas, en vender todavía más los productos que tienen mucha demanda.

Si representamos en una gráfica la distribución de ventas de cualquier empresa tendrá esta pinta seguramente:

Modelos-de-negocio-long-tail-cabeza

 

  • CABEZA: Estos son los productos más populares, los que más habitualmente piden los clientes… los top sellers, los 40 principales. Como dicen los ingleses, el mainstream.
  • COLA: Aquí se acumula una serie muy diversa de productos que aunque SI tiene demanda, es mucho menor que en el caso de la cabeza… y habitualmente resultan descartados.

¿Y qué nos dice la estrategia empresarial? Pues lo que parece obvio, que centremos nuestros esfuerzos en la cabeza de la cola, que es donde es más sensato invertir nuestros recursos para vender más.

Pongamos un ejemplo para entenderlo:

Imagina que tienes una librería de 100m2. ¿Qué libros pondrías en la estanterías, los más demandados por el público (‘Cincuenta sombras de Grey’…y demás) o libros que se venden menos aunque de vez en cuando alguien pregunte por ellos (‘La reproducción del escarabajo macho del Perú’).

La respuesta es obvia, y se basa en que existe un recurso escaso, en este caso el espacio físico de almacenamiento, que queremos aprovecharlo con productos que generen la máxima rentabilidad. Absolutamente sensato.

Sin embargo en los últimos tiempos han surgido nuevos modelos, denominados ‘Long Tail’ o de ‘Larga cola’ que basan su efectividad en vender menos unidades de más cosas (o lo que es lo mismo, centrar el foco en vender un numero mayor de productos (el 80%) con menor volumen de ventas). Y esto sucede porque cada vez más los consumidores prefieren productos o servicios de nicho, más específicos y que satisfacen mejor sus necesidades, que productos generalistas. Es decir,:

Los modelos long tail permiten crear nuevos modelos de negocio para productos o servicios de nicho agregando una demanda baja… o lo que es lo mismo, desatar el potencial de los negocios fuera del mainstream.

Modelos-de-negocio-long-tail-cola

 

 

¿Son LOS modelos LONG TAIL REALMENTE nuevos?

En absoluto. Datan de los inicios de la venta por catálogo… si lo piensas un poco lo entenderás.

Imagina los años 50. Vives en un pequeño pueblo, y te apasionan los bombones de menta… pero en la tienda local sólo tienen bombones normales, que son los que más se piden.

Sin embargo, un día llega a tu buzón un grueso catálogo que te ofrece bombones de menta, de naranja y de frambuesa…. y tu encantado haces tu primer pedido.

Realmente la venta por catálogo, por muy sexys que sean los modelos de negocio de Amazon y demás, es el precursor de éste tipo de modelos de negocio. Y podía funcionar porque, aunque realmente en tu pueblo no había demanda suficiente que justificase que la tienda local aprovechase su espacio (recurso carísimo) en almacenar algo que se pide poco, las empresas de venta por catálogo eran capaces de agregar la demanda de muchos sitios.

Y de repente llegan empresas como Amazon y hacen lo mismo. En una primera etapa realmente funcionaban de forma similar a como lo hacía una empresa de venta por catálogo: con almacenes en zonas rurales con un coste de almacenamiento muy bajo y logísticas eficientes y baratas era capaz de competir con los modelos tradicionales. Y actualmente en muchos libros de baja demanda ese coste de almacenamiento se ha vuelto casi despreciable ya que los libros se almacenan digitalizados y sólo se imprimen bajo demanda.

Esto ha permitido a empresas como Amazon que obtengan cerca del 40% de los ingresos de su negocio vendiendo productos situados en la cola

¿Que tener en cuenta en un modelo de negocio de larga cola?

Para crear un modelo long tail es muy importante comprender cómo funciona, así como los principales condicionantes del mismo. Y sobre todo, sus tres principales palancas:

  1. DEMANDA
    La mejor forma de que sea realmente rentable vender menos unidades de muchas cosas es que seamos capaces de agregar mucha demanda. Es decir, el éxito de estos modelos depende, principalmente de que podamos vender muchas veces cosas que por separado tienen poca demanda.

    Siguiendo el ejemplo anterior, aunque a priori en una librería normal el libro sobre ‘La reproducción del escarabajo macho del Perú’ tiene poca demanda, si somos capaces de sumar toda la demanda de todas las librerías de un país seguramente si que sea rentable vender el libro.

    En este caso, la clave es ser capaz de atraer mucha demanda cualificada (tráfico si nuestro modelo es Internet).

  2. ALMACENAMIENTO
    La decisión de centrar nuestra atención en la cabeza de la cola parte del hecho exclusivo de que tenemos un recurso muy caro y escaso (el espacio de almacenamiento), y que queremos maximizar su rentabilidad.

    Sin embargo, si encontramos una forma de disminuir de forma agresiva su coste y distribución (a través de estrategias de optimización de espacio, reducción de costes por ubicación, logísticas muy ajustadas, producción bajo demanda…etc) seremos capaces de aprovechar más espacio para vender cosas que tienen menor demanda.

    La otra opción es que el producto que vendemos sea susceptible de ser completa o parcialmente digitalizado (música, libros, películas…y más) lo que en la práctica implica que su coste de almacenamiento tiende a cero.

  3. RECOMENDACIÓN
    La tercera palanca sobre la que debemos actuar en un modelo de negocio de larga cola es a través del uso de estrategias de recomendación.

    Por ejemplo, si un cliente solicita un libro sobre ‘Insectos’ (cabeza) que se le recomiende el libro ‘La reproducción del escarabajo macho del Perú’ (cola).

    Otra opción ligeramente diferente es utilizar lo que yo llamo ganchos, algo que tiene sentido en modelos muy enfocados a long tail: aunque de donde saquemos rentabilidad es de la cola, es difícil sostener un modelo solo con esa demanda. Por eso es mejor idea generar ciertos productos ‘gancho’ (unos pocos topsellers’) que nos sirvan para poder generar estrategias de recomendación que conduzcan la demanda a lo largo de la cola.

¿QUÉ *NO* ES UN MODELO DE LARGA COLA?

Como dicen muy bien Stop pitching long tail business models, a menudo los modelos de long tail se utilizan como excusa para presentar aproximaciones muy pobres al mercado, o simple y llanamente, un absoluto desconocimiento del mismo. Concretamente hay 3 situaciones muy habituales:

  1. OPTIMIZAR EL MERCADO: La excusa es hacer una aproximación rápida al mercado probando un modelo de larga cola y ver qué zonas o productos de la cola tienen demanda. Traducido: No tenemos ni idea de qué necesita nuestro cliente, así que vamos a probar una estrategia de ‘trabuco’ y rezar porque algo tenga demanda.

  2. NICHOS ADYACENTES: En este caso se parte de la idea de que vamos a empezar a centrar nuestra propuesta en un nicho muy específico y poco a poco iremos atacando nichos adyacentes hasta generar una estrategia long tail rentable. La idea es realmente buena, y puede funcionar… pero habitualmente es una idea de crecimiento muy lento y sobretodo con un potencial de mercado pequeño. Rentable pero difícilmente invertible (lo que no es malo, ojo)

  3. MICRO-INGRESOS: Uno de los más interesantes, el truco es generar disrupción en una industria tradicional cambiando las reglas de negocio y dejando de cobrar de la misma forma. Típicamente implica focalizar la estrategia en prestar gratis un servicio (que hasta ahora costaba dinero) y monetizarlo con pequeños micropagos. El modelo sin duda tiene potencial pero NO es de ninguna forma una aproximación long tail sino más bien una aproximación para reinventar el modelo de negocio establecido de la industria

Espero que éste artículo te haya ayudado a comprender los modelos de negocio Long Tail y sobre todo, entender cuales son las palancas sobre las que actuar si queremos crear uno.

chiste-long-tail

 

El Blog de Javier Megias, 12 dic 2013 08:30 by jmegias

sep 14

Falacias del Neuromarketing

Escrito por // Enrique Clarós

NEUROMARKETING

He leído en un artículo de un célebre experto en retail en relación a un nuevo concepto de tienda la frase siguiente: “Se trata de un modelo de retail fuertemente arraigado en el propósito del sistema límbico.”

Empiezo a estar cansado del uso oportunista y especulativo de la neurociencia en el mal llamado neuromarketing. La citada frase y muchas otras similares pretende dar a entender que existe un conocimiento neurocientífico directamente aplicable a la planificación estratégica de negocios en retail y al retail marketing. Y que por lo tanto los supuestamente expertos en el tema pueden proporcionarnos claves de éxito para nuestros negocios y soluciones hasta ahora desconocidas. Nada más lejos de la realidad.

Cuando ese autor ha dicho “Se trata de un modelo de retail fuertemente arraigado en el propósito del sistema límbico”, quería reafirmar la obviedad de que nuestro comportamiento está basado mayoritariamente en decisiones no-conscientes. En realidad es como decir que un restaurante está basado en el sentido del gusto y que tiene como clave estratégica lo organoléptico. Una obviedad. O como decir que un pintor ha basado su obra en la capacidad de las personas de interpretar la percepción visual desde la representación emocional. Otra obviedad. Ningún corredor de velocidad ha estudiado biología molecular para programar sus entrenamientos con mayor rendimiento.

El discurso marketiniano basado en los descubrimientos neurocientíficos de los últimos 20 años se ha asentado en la falacia de que el conocimiento neurocientífico de cómo actuamos puede servirnos para crear nuevas formas de condicionar e influir en el comportamiento de las personas. Y eso no es así. Estamos hablando de niveles de realidad muy distanciados, similares al que existe entre la mecánica cuántica y lo que ocurre cuando un vaso se rompe al estrellarse en el suelo. No creo que nadie pueda plantearse la descripción del suceso en términos cuánticos, cuando lo que ha ocurrido es que el vaso, situado en el borde de una mesa, ha recibido un impacto que lo ha precipitado al vacío.

El conocimiento exhaustivo del proceso que media entre causa y efecto no es imprescindible para entender la relación causal de los fenómenos. Indudablemente puede ayudar a una mejor interpretación y a encontrar nuevas relaciones causales. Lo que quiero decir es que la neurociencia no puede substituir la psicología cognitiva porque ambas operan a diferente profundidad.

Si embargo muchos autores intentan confundirnos, utilizando términos de neuroanatomía y de neurofisiología para poner un halo esotérico a su discurso y pretenden convencernos de que se ha descubierto un punto o red neuronal que puede ser estimulado específicamente para generar respuestas condicionadas concretas en forma de actos de compra. Y eso no es así. En un próximo post os explico por qué y cómo.

ago 22

Agonia de los Centros Comerciales, por Revisión Interior

Escrito por // Editor-in-Chief

Agonia de los Centros Comerciales:

“Tras el cierre en Madrid del Centro comercial M-40 hace un par de años y a la vista de la situación actual de algunos centros hay quienes ya hacen apuestas sobre cuál será el próximo en echar el cierre

Estas pasadas semanas por motivos personales y profesionales hemos recorrido diversos centros comerciales en Madrid y lo que nos hemos encontrado en la mayoría de ellos ha sido alarmante, con un gran número de locales cerrados sin comercializar que oscila entre el 20 al casi 35 %. Cada uno tiene sus causas, pero es un hecho que se esta generalizando a casi todos. Vamos a analizar 3 de ellos.

El primero que nos causó alarma fue el Centro Comercial Parque Corredor cercano a Torrejón de Ardoz. En éste el creciente número de espacios cerrados deja un panorama de lo más desolador. La marcha de Zara, junto con otras insignias del grupo Inditex como Pull & Bear y Massimo Dutti (curiosamente todavía no han cerrado Stradivarius ni Zara Home) deja el tramo de pasillo donde se encontraban en una sensación de abandono total pues eran espacios grandes y bien situados dentro del Centro.

La marcha de Inditex es un indicativo claro del descenso de ventas en un Centro Comercial pues muchos centros comerciales sabiendo la importancia de la presencia del grupo como locomotora del centro les ceden el espacio de forma gratuita por un tanto por ciento de la venta, cuando ni así es rentable el local y el grupo abandona la actividad es que algo va muy mal, así que nos planteamos si el resto de locales, que encima si tienen que pagar alquiler, podrán aguantar mucho tiempo en este centros.

A pesar de que hace unos años abriese una gran Primark para intentar reactivar el centro, su actividad cada vez va a menos. Además de por el envejecimiento del centro, una de las causas principales de su declive está en la apertura de nuevos centros comerciales en las cercanías como Plenilunio o los varios abiertos recientemente en Alcalá de Henares.

El segundo centro es Plaza Norte 2 en San Sebastián de los Reyes, ubicado en el parque comercial donde, entre otros, se encuentra el centro de Ikea que más vende en Madrid y un gran Carrefour.

En un principio destinado a un público de clase media- alta, sus espacios se comercializaron como tales, pero nunca llego a calar y ni a funcionar del todo bien. Gracias a El Corte inglés, que ante el deficiente funcionamiento de su tienda de Sfera de dos plantas recondujo su actividad ampliándolo a todo el ala derecha de una de las plantas para convertirlo un área de tiendas multimarca bajo su paraguas, el centro se ve menos vacío, pero este centro desde siempre ha atravesado por dificultades y en la actualidad a las múltiples tiendas cerradas dispersas por el centro se suma un pasillo de la planta primera en donde casi todos sus locales están cerrados y eso pese a la relativamente reciente apertura de una tienda Hollister en ese tramo para revitalizar la venta.

Con un índice de abandono que podríamos valorar en más de un 30 % de locales cerrados, en este caso las causas son puramente comerciales, pues el centro todavía es relativamente nuevo y está en buen estado de conservación y a su alrededor no se han abierto nuevas ofertas.

El último caso es el del Centro Comercial Madrid Xanadú, un centro que al diferencia del anterior, desde el principio funciono bastante bien, siendo elegido incluso por algunas marcas para implantar su primera tienda en Madrid por su potencial de público, antes de seguir luego con otras aperturas en otras ubicaciones. Recordemos que marcas de calado internacional como Hollister o Apple abrieron allí sus primeras tiendas en la ciudad, y lo mismo ocurrió con Zara Home.

Pues bien, la semana pasada nos sorprendió encontrarnos con un índice de abandono que supera el 20 %, y aquí tampoco hay competencia de nuevos centros comerciales, deterioro del centro ni una trayectoria oscilante.

Está que en todos los casos les afecta la crisis de consumo, y a eso se añaden las aperturas de otros centros comerciales en las proximidades con una misma oferta y sin ninguna diferenciación, pero en este caso si existe una diferenciación, ya que se encuentra en una ubicación diferente, a medio camino entre las provincias de Madrid y Toledo, y cuenta con una oferta de ocio única, su pista de Sky, así que esperemos lo suyo sea un bache temporal y pronto haya una nueva recuperación.

Hemos comentado estos tres casos, pero podríamos hablar de más, como el Centro Comercial Tres aguas, el Sexta Avenida o el ABC de Serrano, este último no levanta cabeza ni con la apertura de Mercadona, y sus tiendas abiertas en las plantas intermedias se pueden contar casi con los dedos de una mano. Estos entre los más importantes y de gran tamaño, no hablemos ya de otros más pequeños o modestos, alguno de los cuales suele también ha llegado a cerrar aunque sin tanta repercusión mediática.

No obstante, pese a tantos datos negativos, también podemos encontrar otros donde no es fácil ver algún local vacío, e incluso cuentan con lista de espera para su ocupación como son los casos de los centros comerciales La vaguada, Parque Sur o Plenilunio entre otros. A los dos primeros les ayuda ser de los más antiguos de Madrid y haber quedado integrados en barrios con una población alta, al tercero su gran tamaño y su situación estratégica próximo a diversos núcleos de población ya afincados en la zona desde hace mucho tiempo y no con viviendas del boom inmobiliario que no han sido ocupadas, y próximo cercano también al aeropuerto de Barajas.

Según nos explicaba en un Twitter Rómulo Galaviz desde Venezuela, el fracaso de algunos centros comerciales se debe a la mala gestión del Tenant Mix, que para quien como nosotros desconozca el término, es la mezcla de comercios dentro del centro comercial. Porque una cosa es la combinación que le gustaría a todo director de un centro comercial y otra muy distinta las empresas que están dispuestas a apostar por el e instalarse allí. La mayoría de las veces las que se quiere que entren no lo hacen y cuando lo hacen es con la condición de estar donde ellas consideran más oportuno y no donde querría el centro comercial, y no olvidemos que el centro comercial es un negocio en sí mismo, y se nutre de alquileres, comunidades….

Aun así nosotros no creemos que en todos ellos sea esta la causas de su fracaso y estamos convencidos que tendrá que producirse una reorientación de muchos de estos centros comerciales si quieren sobrevivir, bien especializándose en grupos de población o en un nivel adquisitivo, para así poder atraer a ese tipo de público. Porque casi todos los centros que hemos comentado se dirigen casi al mismo público de clase media, que no solo se encuentra saturado de oferta sino que es uno de los más castigados por la crisis y ha tenido que ajustarse el cinturón, y lo ha hecho entre otras cosas renunciando principalmente a la compra innecesaria de textil, calzado y otros, y quizá no tanto al ocio, aunque este lo satisface también en lugares con una oferta más económica.

Las imagenes que ilustran esta entrada corresponden a un centro comercial realizado completamente con contenedores que se encuentra en  Christchurch -  Nueva Zelanda.”

(Via: Revisión Interior)

abr 03

Is social commerce worth the investment?, via Paul Marsden

Escrito por // Editor-in-Chief

 

There’s a useful post over at econsultancy by Eric Abensur of cloud-based commerce company Venda, that asks a simple, but very pertinent question, is social commerce worth the investment?

The short answer – according to the post – is a qualified yes, if retailers adopt the right approach and tone.

For the e-consultancy post, social commerce is not about turning social media into a marketplace, but using social media to promote the marketplace/site you’re selling on – essentially through social sharing. For instance, Etsy sellers use Pinterest for free advertising, and 20% of buyers come to the craft marketplace from seeing shared pics on Pinterest.  Use e-commerce software to sell, and social software to share. Simple, right?

But is that it? Is social commerce really just regular e-commerce with social sharing added in?  Well it’s certainly part of it.  Social commerce software solutions with traction - TurnTo, 8thBridge, AddShoppersinSparqBazaarvoice, LithiumSellaround – are all increasingly focusing on adding premium social features to e-commerce solutions – with ratings and reviews, Social Q&A, social recommendations, and customizable share buttons leading the pack. This is social commerce as a plugin, or rather, a set of plugins – and yes, it is worth the investment.  Why? Because these social plugins for e-commerce sites are simple, time and cost-efficient ways to help retailers monetize the referral value of their customers – which can be up to 40% of total customer lifetime value. Social commerce as a plugin is a no-brainer.

But there’s more to social commerce than a plugin.  The opportunity is to use social commerce for business model innovation – using a social mindset to create and capture customer value in new and different ways.

  • Tuangou (team buying) – selling to groups, not individuals (e.g. Mercedes has offered members of social networks the opportunity to club together an buy in bulk with group discounts)
  • Pop-up Retail - using social media as a channel for selling limited editions. (e.g., this year Mercedes launched a special limited edition Smart Car sold only on the Chinese version of Twitter)
  • Collaborative Consumption – selling stuff for sharing (e.g. Zipcar, AirBnB, Zopa)
  • Collaborative Commerce – using social technology to manage supply chain alliances and collaboration. For example, last year luxury retail chain Neiman Marcus said it will put together a limited collection from 24 American designers this holiday season with an unlikely partner … discounter Target Corp

Social plugins are a good way to start with social commerce, they are worth the investment.  But the big wins will happen when companies adopt a social mindset to do business model innovation – by thinking we-commerce not me-commerce.  The future of social commerce will happen with business model innovation, not a plugin.

(Via Social Commerce Today)

abr 03

The Metamorphosis of Retail, via Insight-Driven Retailing Blog

Escrito por // Editor-in-Chief

 

This isn’t a Kafka knock-off story about a retail associate turning into a giant bug, although the conclusion could be just as hideous.  I have always thought that the airline industry illuminates the way for retailers in some aspects.  I saw kiosks and QRCodes used at airlines before I saw them in stores, for example.  And airlines invented loyalty programs.  I appreciate the customer service and perks I get from my airline, and I wish I would be treated similarly by my retailers. But regardless of how much I spend with a retailer, I’m always treated as any other member of the herd, with the exception of high-end boutiques and possibly departments stores.  An article by Jeff Katz suggested that retail is following the path of airlines, and it gave me pause.

Katz, a former airline industry executive, points out that airlines determined that their customers are driven by price more than any other factor, so they have lowered their prices and stripped down service accordingly.  Then they let their customers pay for the things that matter to them, basically relying on add-on services, like preferred seat and bag fees, for profit.  The retail landscape isn’t that much different with today’s customers myopically focused on price.  Traditional retailers can’t expend the effort and dollars to provide service to customers that whip out their phones and buy from a lower-price competitor (hello Amazon and eBay) that has less overhead.

Marc Andreessen, co-founder of Netscape and venture capitalist, has been trumpeting the coming downfall of brick-and-mortar stores based on the fact that the overhead doesn’t allow them to compete with online retailers.  And while I understand where he’s coming from, I don’t agree at all.  Competition has and will continue to cause retailers to change.  Traditional brick-and-mortar retailers are leveraging new touchpoints (notice I’m staying away from the dreaded “channel” term) and understanding how to provide greater personalization.  (Whenever I receive coupons from Target, I just have to wonder exactly how much they know.)  And while the technology exists for my pre-teen daughter to order clothing and shoes online, she will never do it.  She enjoys shopping too much.

Back to the airline industry… Retailers have the technology to track every interaction with me, and they can even personalize offers based on my patronage, their inventories, and the state of the local economy.  So just like I know my fellow passengers in row 20 (the exit row on MD-80s) each paid a different price for the exact same flight, we could be moving toward personalized pricing in stores.  And why stop there?  Browse the aisles, use a dressing room, make a return — all might someday have fees associated.  (Remember re-stocking fees?)  Of course those fees will be waived for their most loyal customers, plus we get to use the express checkout as well.

So will consumers put up with the airline-ification of retail?  In some ways they already have. Just look at big-box, rock-bottom price, self-checkout stores.  The associates are about as friendly as TSA agents, and yet we still buy because we are so driven by lowest price.  Do you pay a fee to enter a Costco or Sam’s Club?  Yes you do.  This Kafka “monstrous vermin” is starting to look pretty scary.

Fortunately, there’s enough room in the retail industry for bare-bones retailers all the way up to personal shoppers and many points in between.  Retail is not going to die, nor is it going to merge with USAirways (although American Airlines might).  It is definitely going through major changes, most of which will benefit consumers. Every retailer has the opportunity to stake a claim to their market, their brand, and their offering. They are differentiated on price, service, and experience.  Some will neatly wrap my purchase in tissue-paper while others will charge me for a shopping bag.  Its all good because I make the choice.

So we’ll take some lessons from the airline industry, but we’ll also avoid some of their mistakes.  I look forward to the opportunity to tune my shopping experience to fit my needs, both online and in stores.

(Via Insight-Driven Retailing Blog)

sep 20

Sesión Debate Sectorial: Omnicanalidad en el sector Moda – POPAI

Escrito por // Editor-in-Chief

soluciones-multicanal

Título: Sesión Debate Sectorial: Omnicanalidad en el sector Moda – POPAI
Lugar: POPAI – Barcelona
Enlace: Presiona aquí
Descripción: El sector de la moda está en un momento efervescente y apasionante.

Nunca antes, los cambios en los modelos de negocio se habían sucedido tan rápido, en un sector ya de por sí muy dinámico: crisis de la multimarca, caída del comercio tradicional, supremacía del retail branding y las marcas de canal, explosión del comercio electrónico, proliferación de tiendas efímeras, crecimiento imparable del social media, profusión de herramientas digitales para la Shopping Experience, internacionalización, outlets y outlets de outlets, etc.

Todo ello implica que los modelos de relación entre las marcas y sus públicos, entre los retailers y sus clientes se están transformando de forma impredecible. Nuevos comportamientos de compra más complejos y la ubicuidad de los medios tecnológicos ha permitido la emergencia de procesos multicanales que están cambiando tanto los modelos basados en retail físico como los modelos basados en venta online. El paradigma clásico de proceso de compra en embudo, lineal y predecible, está dando paso a otro mucho más complejo, con mayor número de variables, muchas de ellas poco controlables para los gestores del marketing y los responsables de negocio.
¿Crees que se trata de una tendencia pasajera o por el contrario un fenómeno relevante a medio plazo?
¿Cómo está influyendo este proceso de cambio en tu negocio, en tu mercado, en tu competencia?
¿Existe oportunidad para modelos de negocio locales y para la multimarca en el mundo multicanal?
¿Cómo está tu compañía preparándose para integrar nuevas formas de comprar y vender?
¿Cuáles son las mayores dificultades para adaptarse a esta nueva situación?
La sesión será conducida por Enrique Clarós, miembro del EADA Center of Retail of Management, fundador de Trendtail.com y director de desarrollo de negocio de Cink Shaking Business. Si estás en el sector de la moda, complementos y ropa deportiva, desempeñando alguna función relacionada con el sector retail y quieres profundizar sobre este tema, anótate esta cita:

Sesión de debate sectorial: Omnicanalidad en el Sector Moda

Jueves 8 de noviembre, de 9:30 hrs. a 11:00 hrs.
Instalaciones de Popai Spain
Plaza de España s/n Barcelona
Para inscribirte, envíanos un correo a master@popaispain.org, con tus datos; nombre y apellidos, empresa y responsabilidad para formalizar la inscripción. Las Experiencias Popai son gratuitas para los miembros y tienen un coste de 121€ para las empresas no miembros. Esta primera sesión sectorial no tendrá coste para ninguna empresa, para las primeras 20 plazas.
Hora de Inicio: 09:30
Fecha: 2012-11-08
Hora de Finalización: 11:00