Categoría: Leadership & management

ene 20

Business Intelligence, o como gestionar los negocios del futuro.

Escrito por // Bonet Codina

Estamos viviendo una de las décadas más complejas y convulsas para cualquier empresario o ejecutivo. Desde que estalló Lehman Brothers en 2007, hemos vivido un sinfín de acontecimientos económicos sin precedentes, probablemente desde el crack del
29.

Además hay que sumar, la globalización (el mundo se ha hecho mucho más pequeño, con lo que batallamos en un terreno mundial), las nuevas tecnologías (Internet y la informática han revolucionado los negocios, quizás con más contundencia que en la revolución industrial a mediados del siglo XVIII), y finalmente el cliente a tomado el poder en la negoción (está más informado, más formado y ha aprendido a vivir con las técnicas de marketing que durante años le hemos bombardeado).

Estamos viviendo la revolución de la información y el conocimiento. Por todo ello, para que en este entorno una compañía tenga éxito, solo es posible gracias al Business Intelligence. Se denomina inteligencia empresarial, inteligencia de negocios o BI (del inglés business intelligence) al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.

Hoy en día no podemos gestionar una compañía solo con la intuición o la experiencia de los ejecutivos, dado que no hay precedentes para esta coyuntura, y además tenemos enfrente a un consumidor conectado a la red y totalmente informado de mis productos o servicios y los de la competencia en todo el mundo.

Por todo ello es crítico poder tener una tecnología en las empresas y sobre todo un equipo de expertos, preparados para transformar toda la información de clientes, competencia y tendencias en conocimiento, para poder ofrecer al mercado un producto/servicio competitivo, atractivo para nuestros clientes, y sobre todo un proceso de innovación constante que nos permita reinventarnos cada 6-12 meses, y así estar en línea con la velocidad de transformación de los mercados y tendencias del consumo.

Aún me sorprendo hoy en día como muchas compañías que se si siguen gestionando igual que el siglo pasado, sin prácticamente conocer a su cliente y sin procesos de Business Intelligence. Lógicamente cada vez quedan menos porque el mercado y el cliente los está haciendo desaparecer, y con el entorno económico actual, las que aún quedan, desaparecerán para siempre en los próximos 24-36 meses. Las leyes de mercado son así de inteligentes, o te adaptas al entorno o desapareces, como dijo Darwing en su teoría de la evolución.

Pero aún me sorprendo más si cabe, de aquellas compañías que sí han visto la necesidad de incorporar el BI a sus organizaciones, y han hecho ingentes
inversiones en tecnología y personal cualificado (matemáticos, analistas, ingenieros, informáticos), llegando a ser más importante estos departamentos
(por coste y tamaño) que lo son los departamentos de Innovación, marketing o incluso comercial. No se han dado cuenta, aún, que el Business Intelligence, siendo de vital importancia para la supervivencia de la compañía y su éxito en el mercado, es perfectamente externalizable, igual que hacemos con la distribución, la fabricación de parte de nuestros componentes o incluso la comercialización.

Muchos de los ejecutivos y empresarios dan la gran escusa de “la información de clientes es estratégica para nosotros y no podemos externalizarla”, mientras van alimentando su página de Facebook, Twitter o cualquier otra red social,donde almacenan todos sus datos personales en una “nube” (es decir servidor fuera de su alcance), del que nunca tendrán acceso. Paradojas del siglo XXI.

Lo que sí afirmo, es que es prácticamente imposible que una empresa sobreviva en un entorno actual sin procesos de BI en la organización, que esos procesos, al igual que otros, son muy especializados y complejos de tener y mantener con calidad in house, con lo que visualizo que viviremos un auténtico boom del outsourcing de los departamentos y tecnologías BI la las compañías en los próximos años.

dic 18

La planificación estratégica, o cómo construir el futuro y no morir en el intento

Escrito por // Enrique Clarós

Imagen 6è llibre Comertia

Artículo publicado en la obra colectiva “Planificació estratégica a l’empresa de retail” editada por Comertia en 2009.
El documento propone una reflexión sobre cómo abordar una de las tareas directivas más trascendentales.

INTRODUCCIÓN
“Al fin es viernes por la tarde, salimos disparados del trabajo, vamos corriendo a buscar el coche al taller, de paso compramos unas pizzas en el súper para la cena, subimos al coche después de pagar la interminable reparación, pasamos a recoger a los niños por la extra-escolar, -poneos el cinturón!-, nos llama el jefe reclamando el informe –que impaciente-, ya se lo reenviaré; al llegar a casa nuestra esposa, o nuestro marido según sea el caso, nos recuerda que hemos olvidado pasar por la tintorería, pero ya da igual, el lunes nos pondremos otro traje; llama la abuela que vendrá a pasar el fin de semana, habrá que comprarle su jamón York que, si no, no nos come; encendemos el horno, ponemos las pizzas y al rato, tras los malabarismos con platos, vasos y cubiertos, nos sentamos todos a la mesa, dando un profundo suspiro y por fin nos disponemos a compartir el momento más deseado de la semana …”
La planificación estratégica es algo cotidiano, todos la practicamos a diario. Un proceso en el que voluntad y azar se combinan, en el que determinación y contingencia se relacionan en la búsqueda de un objetivo, de un logro.
Pues, si es importante en nuestro día a día, cómo no va a serlo en nuestra empresa. Algunos, o quizás muchos, pensaréis que es algo obvio. Es verdad. Pero si entrarais en los entresijos de muchas compañías veríais que no es así, que en muchos casos la inercia, el seguir haciendo más de lo mismo, con la endogamia de siempre, es el principal motor para mantenerse. Lo es incluso tras avistar el fatal iceberg a proa o peligros similares. Pero de esta miopía os hablaré en otro momento.
En este capítulo, a modo de ensayo, os propongo un puñado de reflexiones sobre la importancia de la planificación estratégica en el éxito de los negocios de retail. La perspectiva no será financiera, ni organizativa; no os hablaré de metodologías ni de procedimientos. Me interesan más los criterios y aprendizajes básicos, sin sofisticaciones; a veces incluso laberínticos para poder remachar conceptos, otras inacabados para que vosotros mismos –o vosotras- sigáis el desarrollo. Se trata de un enfoque a ventajas competitivas, a innovación. Un tratamiento que en retail sólo puede ser marquetiniano. Y esto ya es una primera declaración de principios.

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sep 09

Los retailer en tiempos de recesión

Escrito por // Enrique Clarós

slowdown

Un estudio de McKinsey basado en el análisis de 280 compañías que atravesaron las crisis del 1990-91 y del 2000-01 revela algunas estrategias de éxito y unos cuantos factores de fracaso.

El estudio fue realizado por Ashish A. Kotecha, Josh Leibowitz, and Ian MacKenzie en 2008, pero es plenamente vigente:
How retailers can make the best of a slowdown
Moving quickly to improve performance can help retailers to recover faster.

Downturns are tough on retailers. Recent McKinsey research indicates that during the last two recessions (1990–91 and 2000–01), growth slowed for nearly every retail subsector in the United States. Ninety-three percent of the retailers surveyed that existed during both downturns experienced slowing revenue growth in one of them, and 59 percent endured it in both.1

Unfortunately for retailers, their position on the front lines of consumer spending doesn’t translate into a rapid turnaround when the general economy experiences a subsequent uptick. The average retail subsector growth rate during the first year of recovery following the 1990–91 and 2000–01 downturns was 0.3 percent. And 12 of 15 retail sectors lagged behind even that rate of growth during one or both upturns.2

These downturn dynamics—declining sales followed by a sluggish recovery period—mean retailers should move quickly to minimize performance deterioration. The challenge, of course, is that retailers have a large number of options to sort through, ranging from cutting costs by shutting stores or restructuring support functions, to increasing revenue by refreshing stores or overhauling promotions. Many make the mistake of focusing on what is easy or known to them and fail to tackle more challenging goals that might improve their competitive positioning during the inevitable upturn. Saber más

Fuente: McKinsey