Categoría: E-tailing

feb 18

El despertar de Pinterest en los Centros Comerciales de España

Escrito por // Ana Berdié

“El Tsunami digital es también ya imparable para este sector. Detectamos que se han producido cambios en su digitalización en un espacio muy corto de tiempo. Han transcurrido apenas unos meses desde que presentamos las principales recomendaciones basadas en nuestro estudio 2013, dentro del XX Encuentro de Directores y Gerentes de CC.CC. organizado por la Asocaciación Española de Centros Comerciales. Hoy comprobamos que -por ejemplo- Pinterest, la red social más desconocida en aquel momento, empieza a despertar en los Centros Comerciales de España.”

RANDOM, empresa dedicada a la investigación de mercados, presentó las principales conclusiones de su nuevo informe sobre la “Digitalización de los Centros Comerciales en España – 2014”, en el marco de la Jornada sobre Tendencias en Marketing y Distribución Comercial, celebrada el pasado miércoles 5 de febrero de 2014 en la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Oviedo, y organizada por la Cátedra Fundación Ramón Areces de Distribución Comercial.

Bajo el título “La Digitalización de los Centros Comerciales en España -2014”, el informe de la consultora RANDOM revisa la presencia de la Web Social y el Mobile Marketing, como herramientas de comunicación y vinculación con los clientes de este sector. Entre las principales conclusiones destaca que mientras la red social Pinterest, era la gran desconocida hace menos de un año, ahora se observan indicios claros de que está despertando su uso.

Hoy, 5 de los 31 centros comerciales entrevistados en 2013, ya disponen de su red Pinterest –según la auditoría realizada en Enero de 2014-, algunos de los cuales declararon no conocerla hace apenas 10 meses. En marzo de 2013, la consultora RANDOM entrevistó a 31 Gerentes y Directores de Centros Comerciales de España -representativos de las distintas tipologías de centros-. 14 de los 31 entrevistados, desconocían esta plataforma social en aquel momento. Si bien, entre aquellos que conocían Pinterest de un modo u otro, una gran mayoría apuntaba a que tendría una “relevancia alta a futuro”. Estas opiniones de expertos en el sector, contribuyeron a identificarlo como una tendencia a contrastar pasado un breve periodo de tiempo.

5 de los 11 Centros Comerciales más nuevos de España disponen de Pinterest propio, cuatro de ellos con un link directo desde su página web. A fecha de 4 de febrero 2014, tienen un promedio de: 14 tableros, 3.380 pìnes, 39 “me gusta” y 375 seguidores de media. Estas cifras varían de unos centros a otros, destacándo el CC. La Zenia Boulevard, con más de 1.600 seguidores.

RANDOM – Nuevos CC.CC. de España

Es relevante considerar que muchos de los retailers que operan en sus espacios comerciales, tienen sus propios Pinterests con tableros de imágenes en los que podrían repinear imágenes de los CC.CC. o bien ser susceptibles de ser imágenes repineadas por el centro comercial. Hay operadores del sector moda con miles de seguidores en esta red social: Mango está a punto de alcanzar los 52 mil seguidores en Pinterest y Zara la cifra de los 57.000.

ene 10

¿Cómo funcionan los modelos de negocio Long Tail?, por Javier Megías

Escrito por // Editor-in-Chief

¿Cómo funcionan los modelos de negocio Long Tail?

“Nos han enseñado a centrar nuestra atención en los mercados de masas, en ser capaces de crear y vender unos pocos productos que tienen el potencial de generar mucha demanda… lo que hace que descartemos productos o servicios con menor demanda para centrarnos en los top-sellers… pero ¿eso sigue siendo válido hoy en día?

 

¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO ‘LONG TAIL’ O DE ‘LARGA COLA’?

Se trata de un concepto acuñado por Chris Anderson en su artículo The Long Tail, que luego se convirtió en el libro La economía Long Tail (e incluso en una charla TED)

Sus orígenes se basan en una idea simple, y es que  tradicionalmente hemos diseñado todos los modelos de negocio alrededor de la regla de Pareto: el 20% de los productos generarán el 80% de las ventas. O dicho de otro modo, centremos nuestros esfuerzos en los mercados de masas, en vender todavía más los productos que tienen mucha demanda.

Si representamos en una gráfica la distribución de ventas de cualquier empresa tendrá esta pinta seguramente:

Modelos-de-negocio-long-tail-cabeza

 

  • CABEZA: Estos son los productos más populares, los que más habitualmente piden los clientes… los top sellers, los 40 principales. Como dicen los ingleses, el mainstream.
  • COLA: Aquí se acumula una serie muy diversa de productos que aunque SI tiene demanda, es mucho menor que en el caso de la cabeza… y habitualmente resultan descartados.

¿Y qué nos dice la estrategia empresarial? Pues lo que parece obvio, que centremos nuestros esfuerzos en la cabeza de la cola, que es donde es más sensato invertir nuestros recursos para vender más.

Pongamos un ejemplo para entenderlo:

Imagina que tienes una librería de 100m2. ¿Qué libros pondrías en la estanterías, los más demandados por el público (‘Cincuenta sombras de Grey’…y demás) o libros que se venden menos aunque de vez en cuando alguien pregunte por ellos (‘La reproducción del escarabajo macho del Perú’).

La respuesta es obvia, y se basa en que existe un recurso escaso, en este caso el espacio físico de almacenamiento, que queremos aprovecharlo con productos que generen la máxima rentabilidad. Absolutamente sensato.

Sin embargo en los últimos tiempos han surgido nuevos modelos, denominados ‘Long Tail’ o de ‘Larga cola’ que basan su efectividad en vender menos unidades de más cosas (o lo que es lo mismo, centrar el foco en vender un numero mayor de productos (el 80%) con menor volumen de ventas). Y esto sucede porque cada vez más los consumidores prefieren productos o servicios de nicho, más específicos y que satisfacen mejor sus necesidades, que productos generalistas. Es decir,:

Los modelos long tail permiten crear nuevos modelos de negocio para productos o servicios de nicho agregando una demanda baja… o lo que es lo mismo, desatar el potencial de los negocios fuera del mainstream.

Modelos-de-negocio-long-tail-cola

 

 

¿Son LOS modelos LONG TAIL REALMENTE nuevos?

En absoluto. Datan de los inicios de la venta por catálogo… si lo piensas un poco lo entenderás.

Imagina los años 50. Vives en un pequeño pueblo, y te apasionan los bombones de menta… pero en la tienda local sólo tienen bombones normales, que son los que más se piden.

Sin embargo, un día llega a tu buzón un grueso catálogo que te ofrece bombones de menta, de naranja y de frambuesa…. y tu encantado haces tu primer pedido.

Realmente la venta por catálogo, por muy sexys que sean los modelos de negocio de Amazon y demás, es el precursor de éste tipo de modelos de negocio. Y podía funcionar porque, aunque realmente en tu pueblo no había demanda suficiente que justificase que la tienda local aprovechase su espacio (recurso carísimo) en almacenar algo que se pide poco, las empresas de venta por catálogo eran capaces de agregar la demanda de muchos sitios.

Y de repente llegan empresas como Amazon y hacen lo mismo. En una primera etapa realmente funcionaban de forma similar a como lo hacía una empresa de venta por catálogo: con almacenes en zonas rurales con un coste de almacenamiento muy bajo y logísticas eficientes y baratas era capaz de competir con los modelos tradicionales. Y actualmente en muchos libros de baja demanda ese coste de almacenamiento se ha vuelto casi despreciable ya que los libros se almacenan digitalizados y sólo se imprimen bajo demanda.

Esto ha permitido a empresas como Amazon que obtengan cerca del 40% de los ingresos de su negocio vendiendo productos situados en la cola

¿Que tener en cuenta en un modelo de negocio de larga cola?

Para crear un modelo long tail es muy importante comprender cómo funciona, así como los principales condicionantes del mismo. Y sobre todo, sus tres principales palancas:

  1. DEMANDA
    La mejor forma de que sea realmente rentable vender menos unidades de muchas cosas es que seamos capaces de agregar mucha demanda. Es decir, el éxito de estos modelos depende, principalmente de que podamos vender muchas veces cosas que por separado tienen poca demanda.

    Siguiendo el ejemplo anterior, aunque a priori en una librería normal el libro sobre ‘La reproducción del escarabajo macho del Perú’ tiene poca demanda, si somos capaces de sumar toda la demanda de todas las librerías de un país seguramente si que sea rentable vender el libro.

    En este caso, la clave es ser capaz de atraer mucha demanda cualificada (tráfico si nuestro modelo es Internet).

  2. ALMACENAMIENTO
    La decisión de centrar nuestra atención en la cabeza de la cola parte del hecho exclusivo de que tenemos un recurso muy caro y escaso (el espacio de almacenamiento), y que queremos maximizar su rentabilidad.

    Sin embargo, si encontramos una forma de disminuir de forma agresiva su coste y distribución (a través de estrategias de optimización de espacio, reducción de costes por ubicación, logísticas muy ajustadas, producción bajo demanda…etc) seremos capaces de aprovechar más espacio para vender cosas que tienen menor demanda.

    La otra opción es que el producto que vendemos sea susceptible de ser completa o parcialmente digitalizado (música, libros, películas…y más) lo que en la práctica implica que su coste de almacenamiento tiende a cero.

  3. RECOMENDACIÓN
    La tercera palanca sobre la que debemos actuar en un modelo de negocio de larga cola es a través del uso de estrategias de recomendación.

    Por ejemplo, si un cliente solicita un libro sobre ‘Insectos’ (cabeza) que se le recomiende el libro ‘La reproducción del escarabajo macho del Perú’ (cola).

    Otra opción ligeramente diferente es utilizar lo que yo llamo ganchos, algo que tiene sentido en modelos muy enfocados a long tail: aunque de donde saquemos rentabilidad es de la cola, es difícil sostener un modelo solo con esa demanda. Por eso es mejor idea generar ciertos productos ‘gancho’ (unos pocos topsellers’) que nos sirvan para poder generar estrategias de recomendación que conduzcan la demanda a lo largo de la cola.

¿QUÉ *NO* ES UN MODELO DE LARGA COLA?

Como dicen muy bien Stop pitching long tail business models, a menudo los modelos de long tail se utilizan como excusa para presentar aproximaciones muy pobres al mercado, o simple y llanamente, un absoluto desconocimiento del mismo. Concretamente hay 3 situaciones muy habituales:

  1. OPTIMIZAR EL MERCADO: La excusa es hacer una aproximación rápida al mercado probando un modelo de larga cola y ver qué zonas o productos de la cola tienen demanda. Traducido: No tenemos ni idea de qué necesita nuestro cliente, así que vamos a probar una estrategia de ‘trabuco’ y rezar porque algo tenga demanda.

  2. NICHOS ADYACENTES: En este caso se parte de la idea de que vamos a empezar a centrar nuestra propuesta en un nicho muy específico y poco a poco iremos atacando nichos adyacentes hasta generar una estrategia long tail rentable. La idea es realmente buena, y puede funcionar… pero habitualmente es una idea de crecimiento muy lento y sobretodo con un potencial de mercado pequeño. Rentable pero difícilmente invertible (lo que no es malo, ojo)

  3. MICRO-INGRESOS: Uno de los más interesantes, el truco es generar disrupción en una industria tradicional cambiando las reglas de negocio y dejando de cobrar de la misma forma. Típicamente implica focalizar la estrategia en prestar gratis un servicio (que hasta ahora costaba dinero) y monetizarlo con pequeños micropagos. El modelo sin duda tiene potencial pero NO es de ninguna forma una aproximación long tail sino más bien una aproximación para reinventar el modelo de negocio establecido de la industria

Espero que éste artículo te haya ayudado a comprender los modelos de negocio Long Tail y sobre todo, entender cuales son las palancas sobre las que actuar si queremos crear uno.

chiste-long-tail

 

El Blog de Javier Megias, 12 dic 2013 08:30 by jmegias

ago 23

Shopping experiencial

Escrito por // ALBERTO Pérez Novell

Los bienes son tangibles, los servicios, intangibles, y las experiencias pueden ser inolvidables

Siempre hay experiencia de compra, lo que debemos intentar es que esta sea inolvidable en sentido positivo.

Deshaciendo tópicos: no debe ser, necesariamente, el mismo  acto de compra el que produzca la experiencia, sino las expectativas que este acto puede generar y la posibilidad que ofrezca de alcanzarlas.

Lo mercantil versus lo experiencial:

Si observamos la venta como una segunda deriva o consecuencia de un proceso mucho más complejo que el puro acto mercantil, por más enfocado que estemos a generar ventas

El  “llévese tres y page dos”,   no nos diferencia, ni nos sitúa en la mente del consumidor, este siempre irá donde la oferta le sea más beneficiosa.

Con un enfoque menos descaradamente mercantilista, que estimule la imaginación de sus clientes, se puede llegar a facturar más.

¿Cómo?

A veces se confunde y parece que el comprador debe llegar un estado indeterminado de éxtasis por la compra de no sé qué producto o marca, debemos tener en cuenta que, lo realmente esencial es que la experiencia de compra percibida por el cliente responda emocionalmente al sentido que la tienda-como-marca desea aportar.

Debemos tener en cuenta que:

  • No existe una experiencia instantánea: se necesita una preparación, un clímax y una resolución.
  • Que no hay dos personas que vivan igual la experiencia, ya que las reacciones personales ante los acontecimientos son distintas.
  • Mientras que los bienes son inventariables y los servicios se entregan bajo pedido, las experiencias se revelan después de un determinado tiempo.
  • En este sentido la venta de productos orientados a la imaginación, libros, videos, juegos, pueden generar más fácilmente una experiencia que induzca al retorno al punto de venta.

No hay mercados, sino clientes individuales:

Por lo tanto, resulta crucial diseñar mecanismos para dialogar con ellos de manera individual, lo que se denomina marketing one to one, ya no tiene sentido hacer encuestas masivas con metodologías de investigación de mercado del pasado.

Hay que utilizar los medios, en especial los electrónicos, no para preguntarles, sino para que expresen voluntariamente y en forma individual, cuáles son sus aspiraciones, Io que realmente quieren, pero no sólo en materia de bienes, servicios y experiencias, sino además respecto de su vida, su trabajo y su familia. Con esa información estaremos en condiciones de diseñar las experiencias, apuntando a que sean mejores y más customizadas.

Es importante entender que la acción de comprar productos se está dividiendo en dos:

  • La de adquirir bienes “comodítizados”, por los que la mayoría de la gente quiere pagar lo menos posible, focalizándose en la transacción. Cada vez más este tipo de productos se va a comprar vía Internet, a precios bajos.
  •  Pero otras veces, si los retaílers convierten  sus locales en lugares de experiencia, la gente querrá pasar más tiempo en ellos y gustosa: la gente pagará más por lo que compre, y me atrevo a decir que esos negocios comenzarán a cobrar por participar de esa experiencia.

Dentro de pocos años, todo lo que puede adquirirse en un comercio minorista estará disponible en Internet y a precios de commodity. Por lo tanto sí los retailers quieren evitar la “commoditización”, tienen que poner en escena experiencias. No hay otra manera.

Es un nuevo panorama competitivo, dentro del cual los minoristas deben definir sus estrategias para generar valor.

Es evidente que el retailer debe jugar en ambas ligas, la del espacio físico y la del virtual en internet. Aprovechando esta doble condición puede generar sinergias que otros, sólo virtuales, no podrán jamás. Amazón, sin ir más lejos, lleva tiempo anunciando una tienda de “ladrillo y mortero” en Seattle pero nunca llega.

¿Cómo se reformula la planificación estratégica del negocio en función de las experiencias?

Un comercio debe analizar cómo se relaciona cada cliente con cada una de las cinco dimensiones sensoriales que conforman la experiencia: la vista, el oído, el gusto, el olfato y el tacto y la más importante la dimensión social, conseguir crear un sentimiento de pertenencia es fundamental para generar adhesiones inquebrantables. A todos nos gusta pertenecer a algo social que nos identifique y nos posicione en el mapa de los gustos, las tendencias, las ideas, etc..

Saber enfocar la tienda de una manera más abierta, siempre cuento lo mismo; no es igual el retailer que  se define, por ejemplo, como vendedor de colchones, que el que se define como vendedor de confort para la familia, su visión y su capacidad de crear adhesiones, experiencias y diversificación, se multiplica en el segundo caso.

¿Llegaremos a pagar por entrar en un comercio?

Pongamos el caso de una librería. Tendría que hacer algo más que venderle libros a sus clientes, Por ejemplo: organizar experiencias  por las que haya que pagar, para tratar de que cada cliente compre el libro, lo lea, piense acerca de lo que ha leído y lo discuta con otros y después ponga en práctica lo aprendido, Se trata en definitiva que la estrategia resultante genere más valor que la compra del libro.

Se puede pagar por ciclos sobre novela negra dados por especialistas en la librería, que además me permite contactar con personas afines en relación a la temática de  referencia.

La gestión de expectativas: Se puede crear experiencias en diferido, es decir ofrecer la posibilidad de que la lectura de un libro desemboque en un viaje físico a las localizaciones que en él se reflejan y permita profundizar en aspectos del mismo y vivir la experiencia de la lectura de una manera inolvidable y que la librería cobre por ello.

Potenciar y diversificar la función prescriptora del librero, poniendo a su alcance soluciones que él sólo, no sería capaz de generar, ahí existe un espacio de oportunidad para que empresas generen negocio win-win con el retailer, aprovechando capacidades mutuas.

Ya hay empresas como Globalbook que están trabajando en esta línea. Globalbook viajes literarios, Global-Art.

Globalbook viajes literarios: consigue que  la literatura se transforma en elemento generador de nuevos recursos económicos: Una forma de producir un proceso mediante el cual, los activos literarios sean rentables al inducir consumo turístico.  Implicando proactivamente en este proceso a las librerías haciéndolas participes del valor generado.    

Global Art: es una  plataforma de intercambio de   información y  reserva de exposiciones, donde las Librerías ponen en valor su espacio y su público. Los Artistas noveles, tienen una oportunidad de exponer en muchos espacios en España.

La librería consigue: Diversifican la oferta, Generan nuevos ingresos, Atraer a más público, Incentivan la repetición de  visita.

Los artistas noveles: Tienen una oportunidad de exponer en muchos espacios en España.

Con un poco de imaginación y tendiendo puentes mentales entre sectores se consiguen efectos de hibridación potentes e innovadores

Albert Pérez Novell

abr 03

Is social commerce worth the investment?, via Paul Marsden

Escrito por // Editor-in-Chief

 

There’s a useful post over at econsultancy by Eric Abensur of cloud-based commerce company Venda, that asks a simple, but very pertinent question, is social commerce worth the investment?

The short answer – according to the post – is a qualified yes, if retailers adopt the right approach and tone.

For the e-consultancy post, social commerce is not about turning social media into a marketplace, but using social media to promote the marketplace/site you’re selling on – essentially through social sharing. For instance, Etsy sellers use Pinterest for free advertising, and 20% of buyers come to the craft marketplace from seeing shared pics on Pinterest.  Use e-commerce software to sell, and social software to share. Simple, right?

But is that it? Is social commerce really just regular e-commerce with social sharing added in?  Well it’s certainly part of it.  Social commerce software solutions with traction - TurnTo, 8thBridge, AddShoppersinSparqBazaarvoice, LithiumSellaround – are all increasingly focusing on adding premium social features to e-commerce solutions – with ratings and reviews, Social Q&A, social recommendations, and customizable share buttons leading the pack. This is social commerce as a plugin, or rather, a set of plugins – and yes, it is worth the investment.  Why? Because these social plugins for e-commerce sites are simple, time and cost-efficient ways to help retailers monetize the referral value of their customers – which can be up to 40% of total customer lifetime value. Social commerce as a plugin is a no-brainer.

But there’s more to social commerce than a plugin.  The opportunity is to use social commerce for business model innovation – using a social mindset to create and capture customer value in new and different ways.

  • Tuangou (team buying) – selling to groups, not individuals (e.g. Mercedes has offered members of social networks the opportunity to club together an buy in bulk with group discounts)
  • Pop-up Retail - using social media as a channel for selling limited editions. (e.g., this year Mercedes launched a special limited edition Smart Car sold only on the Chinese version of Twitter)
  • Collaborative Consumption – selling stuff for sharing (e.g. Zipcar, AirBnB, Zopa)
  • Collaborative Commerce – using social technology to manage supply chain alliances and collaboration. For example, last year luxury retail chain Neiman Marcus said it will put together a limited collection from 24 American designers this holiday season with an unlikely partner … discounter Target Corp

Social plugins are a good way to start with social commerce, they are worth the investment.  But the big wins will happen when companies adopt a social mindset to do business model innovation – by thinking we-commerce not me-commerce.  The future of social commerce will happen with business model innovation, not a plugin.

(Via Social Commerce Today)

abr 03

Which Retailers Deliver The Best Mobile Shopping Experience? [Infographic]

Escrito por // Editor-in-Chief

 

Retailers are focusing their attention on mobile strategies to improve the customer experience. As many as 32% of consumers said that they have researched a product on their smartphone prior to purchasing item within the brick-and-mortar store, according to study conducted by Equation Research.

This infographic, courtesy of Mobiquity, highlights 6 retailers that rank the highest in overall customer mobile shopping experience, as well as the most significant reasons why consumers might be unsatisfied with a mobile experience.

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Retailers are focusing their attention on mobile strategies to improve the customer experience. As many as 32% of consumers said that they have researched a product on their smartphone prior to purchasing item within the brick-and-mortar store, according to study conducted by Equation Research.

This infographic, courtesy of Mobiquity, highlights 6 retailers that rank the highest in overall customer mobile shopping experience, as well as the most significant reasons why consumers might be unsatisfied with a mobile experience.

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Source: Mobiquity

(Via Strategies to Optimize Every Customer Interaction)

ene 21

Entrevista a Enrique Clarós sobre Omnicanalidad en CEGID, mayo 2012

Escrito por // Editor-in-Chief

How-the-Trends-Have-Changed-Retail-into-Omni-Channel-Retailing

“LAS MARCAS QUERRÁN OFRECER LO MEJOR DE LOS MUNDOS ON-OFF Y HACERLOS COMPATIBLES Y COMPLEMENTARIOS”

¿Cómo definirías el actual contexto de la actividad Retail?

Durante años el Retail Marketing ha trabajado bajo la premisa de su potencial para poder influir en los procesos de compra de los clientes. Eso está dejando de ser posible, al menos en la medida en lo que lo ha sido hasta el momento. Cada vez más es el propio consumidor quien dirige su proceso y experiencia de compra. Ello añade elementos de indeterminismo en ese proceso y, por tanto, de falta de predictibilidad. Este contexto ha sido bautizado con el nombre de Retail Volátil por tratarse de una actividad comercial que debe tener en cuenta muchas más variables para explicar o prever un comportamiento que ya no es lineal sino que, en términos físicos, se asemejaría mucho más al comportamiento de un gas que al de un sólido.

¿Qué perfil de cliente protagoniza este Retail Volátil?

Se le ha definido como Smart Shopper por tratarse de un tipo de comprador que ya no se deja influir tan fácilmente y pasa a ejercer un mayor control sobre el proceso y experiencia de compra que más le conviene en cada momento. Se trata además de un consumidor que cuenta con un menor presupuesto, por lo que tiende ha hacer una compra más racional. Es más responsable y analítico, aunque también es más social: Interactúa con su entorno, le gusta expresar su opinión respecto a sus opciones de compra y busca y acepta las opiniones de los demás respecto a productos, servicios y experiencias.

¿Qué supone en ese Retail más volátil el auge de la omnicanalidad?

La tienda física va a tener que reforzar en su propuesta todos aquellos elementos que no pueden ofrecerse a través de los nuevos canales online: experiencia, sensorialidad, relación cara a cara con personas, etc. Se necesitará por tanto dar una mayor importancia a elementos como el diseño de los espacios, la comunicación, el visual merchandising, la innovación en el punto de venta, etc. De igual manera, las propuestas online deberán intentar compensar las deficiencias de la virtualidad. En cualquier caso, las marcas querrán ofrecer lo mejor de ambos mundos y hacerlos compatibles y complementarios. No imagino un futuro  más o menos cercano en el que un vendedor de cierta importancia trabaje sólo en el medio físico o sólo en el online.

¿En qué punto se encuentra actualmente esa tendencia hacia una mayor omnicanalidad?

Los casos de éxito se están convirtiendo en el principal impulsor de la tendencia. En el campo de la moda la irrupción de las grandes marcas en el canal online se hizo con cierto retraso. Sin embargo, su éxito está suponiendo que muchas otras marcas menores se hayan interesado posteriormente también en probar innovadores canales y nuevas formas de relación e interacción entre ellos. En España llevamos cierto atraso respecto a otros países europeos, pero iniciativas singulares de marcas internacionales como Mango o Desigual las convierten en grandes impulsoras de este proceso.

¿Qué cabe esperar en este ámbito más allá de la proliferación de tiendas en la web por parte de las marcas?

Durante los próximos años veremos importantes avances en áreas como la movilidad, con estrategias que incorporarán de diferentes formas en los procesos de compra a los móviles o a las tabletas. Está también todavía prácticamente por explorar el terreno de las redes sociales y del llamado Social Shopping como ámbito de consumo. Existen muchas oportunidades por explorar y lo importante es no actuar nunca en base a dogmas. El tiempo ha demostrado que allí donde se encuentren las personas hay espacio para propuestas comerciales.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Entrevista Cegid